2020年1月8日，点津成立五周年了。
有不少人说，在代运营行业，点津就是一个另类，所谓另类，就是和其他的同行不一样，我们对这个评价很惊讶，也很自豪，骄傲的是，做另类表示你与众不同，那就是和同行有区隔了，有竞争力了，马爸爸因为长得另类，才有了阿里巴巴。惊讶的是，其实点津只是守住了做一家好公司的底线，那就是坚守诚信，坚持客户价值第一，居然就与众不同了，居然就能在长达四五年的时间里，一直做到宁波本地市场占有率最高，口碑最好。在我们的理解中，底线和竞争力不是完全相同的两个概念。
实际上阿里国际站代运营的整体行业口碑很差，在从业五年的时间里，点津前前后后面谈了至少600家国际站客户，这些客户在接触我们之前很多就已经做过代运营了，不幸的是，他们大多数都被伤害过了。
那么当客户说曾经被伤害过的时候，我们自然就会问，您之前碰到了什么问题？您觉得什么样的服务是好的服务？我把调研结果跟大家分享下：
第一：好的服务应该售前和售后一个样，不要售前很热情，售后不见人影，有些客户跟第三方合作一年了，居然不知道为他服务的具体运营人员到底姓甚名谁，长什么样，从来没见过；
第二：运营应该尽量上门去熟悉产品，至少不能犯常识性错误，运营应该本地化，而不只是销售本地化；
第三：好的服务不会放过任何细节，希望运营足够专业，深刻理解平台的趋势和逻辑；
第四：运营应该有外贸知识，因为你服务的是外贸客户。
我们发现，客户的诉求很明确，他愿意为你的诚信及专业服务能力买单，不愿意为你的销售能力买单，如果说阿里负责帮客户上天的话，第三方应该是帮客户入地的，所以点津的第一KPI指标并不是销售，因为一旦围绕这个目标，大家的工作目的已经不是做最好的服务，而是用一切手段签单而已，这并不是我们倡导的原则，我们更多倡导的是先追求客户价值，后追求商业价值。所以在点津内部就出现了一个怪现象，运营效果越好的平台，公司的利润往往越低，为什么会这样呢？因为根据我们的提成制度，运营效果越好的平台，我们给到员工的报酬越高，也就是成本越高，在客单价相同的情况下，该平台留给公司的利润自然就越低，所以无论是日常KPI考核引导，还是价值观宣讲，我们一直不遗余力告诉全体小伙伴我们的核心价值观是客户价值第一，我们希望小伙伴们从骨子里知道什么是好的服务什么是不好的服务，坚守初心，从直觉上遵守底线。说到初心，这是一个用烂了的词，但他确实是我们工作的原动力，是内心深处的一种认知和期望，它很强大，没有这个，无法克服困难做苦逼的服务业。
有人说2019年是过去十年来最难的一年，但也很有可能是未来十年中最容易的一年，也就是说，容易的时代已经过去了，最难的时候也是最考验实力、深耕细作的时候，这就不得不让人想起改变或者创新，如果今天的代运营公司还是简单的帮助客户引流，那充其量只是流量贩子或者网络民工，这是伪运营，客户最终要的不是曝光点击反馈，他要的是订单或者说利润，客户需求迭代对于运营的要求越来越高，第三方公司需要具备买家背景分析能力，将询盘转化为订单的能力，以及帮助客户搭建团队，绩效问题诊断等专业能力，满足这样高要求的公司实在是凤毛麟角，点津积极整合了母公司的外贸资源，为客户提供了这种深度服务，我们的做法是，以运营为切入点，以点带面，发挥外贸底蕴优势，以代运营 + 深服务 + 微咨询的模式服务客户，比纯运营向前推进了一步，又比纯咨询模式在费用上降低了很多。其实这样的做法也与阿里的有些想法不谋而合，比如2019年12月23日，阿里曾通过EDM发起过一个调研，叫“买家资信档案”需求调研，而我们3年前就开始提供这个服务了。
所以，大家做的东西是不是可以基于现有的客户场景去改良一下，而不是整天想着如何进行颠覆式创新。对于大多数人来说，你没有颠覆和创新的资源，你要做的是微创新。 另外一个关于创新，我们非常想吐槽的是，创新不是做死一个产品然后换个产品做，这最多叫转型或者转行，创新更不是做死一个区域然后换个区域做，这叫割韭菜。
关于复制和不可复制，任何一家优秀的公司，都必须在可复制和不可复制之间做个平衡，如果完全不可复制，流程无法标准化，那本身自己也很难做大，但如果100%可复制，那你跟同行也没有任何区隔了，核心竞争力压根无从谈起。
决定结果的，往往是常识，如果我们不考虑客户价值，就没有真正地在做商业思考，任何一家公司，如果不能给客户带来持续的价值，不能伴随客户成长，也就没有了生存和发展的理由，至于怎么做到的，全部属于“术”层面的东西，不难学会。好的服务一定要坚定初心，不能被短期利益诱惑，否则它将受到很多杂音的干扰以至于团队性格走向四分五裂，就像一个人格分裂的人一样不幸。
很庆幸，五年过去了，点津的初心从来没有变过。
